Der nächste Dienstleister heißt KI

Geräuschlos

Dienstag, 16:05 Uhr. Der LKW steht an Laderampe 2 und ist fertig beladen. Was fehlt, sind nur noch die Begleitpapiere. Ein Klick in der Software erzeugt eine Fehlermeldung, aber keine Papiere, und ohne sie kann der LKW den Hof nicht verlassen. Um 16:10 Uhr ist das Ticket im System erfasst. Um 16:40 Uhr fährt der LKW auf die Autobahn.

Der Dienstleister hat das Problem in einer halben Stunde gelöst. Über diesen Dienstag wird in der Versandabteilung trotzdem noch Wochen geredet. Über die vielen Tage davor, an denen die Papiere einfach aus dem Drucker kamen, redet niemand. Gute Dienstleistung ist geräuschlos. Dafür gibt es keine Blumen.

Mit Undank hat das wenig zu tun. Schlechtes bleibt bei Menschen einfach stärker hängen als Gutes, und bei Dienstleistungen ist das sogar belegt: Ein Ausfall drückt die Zufriedenheit stärker, als ein guter Tag sie hebt.^A1 Fast jeder im Unternehmen hat deshalb eine Meinung zu Dienstleistern, und meistens ist es keine gute.

Mit genau dieser Erfahrung im Kopf wird gerade der nächste eingekauft.

Im ersten Artikel dieser Reihe ging es um eine Entscheidung, für die es im Organigramm keine Stelle gibt. Ein Eilauftrag, fünf Bereiche, jeder prüft nach seiner Regel, und ein Agent, der in einer Minute einen besseren Vorschlag macht als das ganze Haus in zwei Tagen. Der Agent war nicht das Problem. Es fehlte jemand, der seinen Vorschlag verantwortet. Am Ende stand ein Satz, der mehr trägt, als dort Platz war: Der Mittelstand hat dieses Experiment schon einmal gemacht, als er den Betrieb seiner IT an Dienstleister abgab. Wer den Betrieb auslagert und die Steuerung nicht aufbaut, hat am Ende weniger Kontrolle und keinen Cent weniger Verantwortung.

Dieser Text nimmt den Satz beim Wort. Spätestens seit Kodak 1989 große Teile seiner IT an Dienstleister gab, lagern Unternehmen in großem Stil aus, und die Forschung weiß inzwischen recht gut, wann das gelingt.^A2 Die Frage ist, was davon für einen Dienstleister gilt, der keine Firma ist, sondern Software mit Handlungsvollmacht. Mit am Tisch sitzt dafür die andere Seite: Lukas Wiegand verantwortet mit der BUCS IT GmbH den IT-Betrieb mittelständischer Unternehmen.

Strom aus der Steckdose

Managed Services heißt: Ein Dienstleister übernimmt den laufenden Betrieb eines klar abgegrenzten Teils der IT und verantwortet ihn dauerhaft. Server, Netzwerk, Arbeitsplätze, Backup, Sicherheit. Bezahlt wird meist pro Arbeitsplatz oder pro Monat, vereinbart sind Reaktionszeiten und Verfügbarkeit.

Das Modell wächst seit Jahren. In einer deutschen Marktstudie unter Unternehmen ab 100 Millionen Euro Umsatz messen zwei Drittel der IT-Verantwortlichen ihm eine hohe Bedeutung für die nächsten Jahre bei. In einer weltweiten Befragung nutzen es zwei von drei Unternehmen, zwei Jahre zuvor war es knapp die Hälfte.^A3

Dass es so reibungslos wächst, hat einen einfachen Grund. Basis-IT ist Standardware geworden, so wie Strom. Das hat der Publizist Nicholas Carr schon 2003 vorhergesagt und damit viel Ärger ausgelöst: Wenn alle dieselbe Technik haben, verschafft sie niemandem mehr einen Vorsprung. Sie wird zu Kosten, die alle zahlen müssen.^A4 Sein Rat an Manager war entsprechend nüchtern: auf die Schwachstellen achten, weniger auf die Chancen. So funktioniert jede Versorgung. Niemand lobt das Stadtwerk für eine Woche Strom. Man ruft an, wenn er weg ist.

Aus Sicht des Dienstleisters sieht die Arbeitsteilung so aus:

„Wir betreiben und verantworten die Basis-Infrastruktur und bilden das Fundament für einen sicheren und stabilen IT-Betrieb. Was auf dieses Fundament in den jeweiligen Unternehmen gebaut wird und wie dieses zum Einsatz kommt, verantwortet und steuert der Kunde.“

Was der Kunde dafür bekommt, ist handfest: stabilere Technik, bessere Dokumentation, verlässliche Reaktionszeiten für kritische Systeme, Überwachung, Datensicherung und Sicherheit. Das Geld ist meistens gut angelegt.

Und doch erlebt BUCS IT immer wieder dasselbe, vor allem dort, wo Kunden den Empfehlungen zur Steuerung nicht folgen. Die Technik wird besser, das Tagesgeschäft nicht unbedingt. Verantwortung wird formaler, aber nicht wirksamer. Die Kosten stehen sauber auf der Rechnung, nur kann die Geschäftsführung schwerer sagen, was sie dafür bekommt.

Wie kann ein Betrieb besser laufen und das Geschäft trotzdem schlechter?

Der Vertrag soll es richten

Die erste Antwort ist fast immer ein besserer Vertrag. Leistungsbeschreibung, Reaktionszeiten, Eskalationsstufen, Anlagen zu Anlagen. Beide Seiten versuchen, vorher alles festzuschreiben, was schiefgehen könnte. Die Verträge werden dick und bleiben doch lückenhaft, denn kein Vertrag kann jeden Fall vorhersehen. Für diese Einsicht gab es 2016 den Wirtschaftsnobelpreis. Die Folgerung der Forscher: Weil kein Vertrag vollständig ist, kommt es darauf an, wer entscheiden darf, wenn der unvorhergesehene Fall eintritt.^A5

Im Alltag zeigt sich die Lücke meistens gleich am Anfang. Übernimmt ein Dienstleister ein Stück IT, das nie beschrieben wurde, muss es erst beschrieben werden. Systeme aufnehmen, Abhängigkeiten klären, mit den Fachbereichen reden, Grenzen ziehen. Nach der Erfahrung eines Managed-Service-Providers kommen vier bis fünf von zehn Neukunden ohne brauchbare Dokumentation, die Nacharbeit dauert zwei bis zehn Personentage.^A21 Und dann kommt die Frage, an der sich später die Konflikte entzünden: Ist das ein Projekt, das einmal bezahlt wird, oder erwartet der Kunde es stillschweigend als Teil des Betriebs?

Der Kunde will das Thema loswerden, weiß aber nicht genau, was dafür alles nötig ist. Der Dienstleister will den Auftrag und weiß nicht, was er nicht weiß. Beide merken es erst im Betrieb. Irgendwann denkt dann jemand den Satz, den jeder kennt, der einmal einen Dienstleistervertrag verantwortet hat: Hätte ich das gewusst, hätte ich es reingeschrieben.

Erstaunlich ist, wie selten der Vertrag im Alltag gebraucht wird. Solange es läuft, liegt er in der Schublade. Erst wenn es kracht, kommt er auf den Tisch, und dann fahren beide Seiten die Mauern hoch. Gedacht ist er als Werkzeug, das Leistung, Grenzen und Zuständigkeiten beschreibt. Zum Schutzschild wird er, wenn niemand da ist, der im konkreten Fall entscheidet, was für das Unternehmen richtig ist.

Dick zu sein ist dabei kein Fehler. Detaillierte Verträge funktionieren besser als lockere, das zeigt schon die Forschung der Neunziger.^A2 Am besten funktionieren Vertrag und Vertrauen zusammen. Eine Auswertung von fast 150 Studien kommt zu genau diesem Ergebnis, bei Dienstleistungen besonders deutlich.^A6 Allein reicht der Vertrag also nicht. Was ihn ergänzt, ist eine Beziehung, und die braucht auf beiden Seiten jemanden, der sie führt.

Was ein Unternehmen klären sollte, bevor es einen Betrieb auslagert, zeigt Abb. 1.

Vier dieser Fragen drehen sich darum, wer entscheidet. Sie werden oft übersprungen, und fast immer fehlt dabei das Bewusstsein, dass es überhaupt jemanden mit Mandat braucht.

Stille Post

Was im Betrieb schiefgeht, beginnt meist beim Ticket.

Ein Mitarbeiter meldet: „Es geht nicht.“ Gemeint ist eine Rechnung, die nicht rausgeht, ein Auftrag, der hängt, Papiere für einen LKW, der wartet. Im Ticket steht „Druck geht nicht“ oder „System langsam“. Was dahinter hängt und wie dringend es ist, steht nicht drin. Also fragt der Dienstleister nach. Das Ticket wird technisch gelöst, der Mitarbeiter meldet sich trotzdem wieder, und es entsteht ein Folgeticket. Die Ursache lag oft gar nicht in der Basis-IT, sondern bei Berechtigungen, einer Schnittstelle oder einem anderen Anbieter. Bei dieser Stillen Post geht die Information meistens an derselben Stelle verloren: zwischen Fachbereich und erster technischer Übersetzung.

Richtig teuer wird es, wenn zwei Dienstleister beteiligt sind. Abb. 2 zeigt den typischen Ablauf.

Das Muster kennt jeder, der schon einmal einen Eilauftrag durchs Haus geschickt hat: Jeder Bereich prüft nach seiner Regel und hat für sich recht. Hier halten sich zwei Dienstleister an ihren Vertrag und machen beide alles richtig. Den Schaden trägt der Fachbereich, obwohl kein einzelner Dienstleister etwas falsch gemacht hat. Gefehlt hat jemand, der das Zusammenspiel verantwortet.

Dazu kommt, dass alle an etwas anderem gemessen werden. Der Dienstleister an Reaktionszeit und geschlossenen Tickets, die IT-Leitung an Verfügbarkeit und Budget. Die Geschäftsführung wird am Ergebnis gemessen, also an der Summe. Nur sieht sie selten, was eine einzelne Entscheidung zu dieser Summe beiträgt.

Bei manchen Entscheidungen ist das leicht. Steigen die Materialkosten, steht das im Materialaufwand, und man kann bis zum EBITDA durchrechnen, was es kostet. Bei einer IT-Leistung ist der Weg selten so klar. Wenn ein schwächerer Service dazu führt, dass ein Auftrag länger liegt oder eine Information unterwegs verloren geht, landet das irgendwo im Ergebnis. Wo genau und wie viel, lässt sich nur mit erheblichem Aufwand zurückverfolgen, und den macht im Alltag niemand. Also sieht man es nicht.

Gemessen wird es auch selten. Aus der Praxis gibt es Schätzungen für Kunden ohne steuernde Stelle. Von den Tickets, die nicht im Bereich des Basis-IT-Dienstleisters liegen, sind 30 bis 40 Prozent betroffen: Entweder wird ein schon geschlossenes Ticket wieder geöffnet, weil der erste Lösungsweg das Problem nicht gelöst hat, oder die Beschreibung weicht deutlich von der Lösung ab, die am Ende funktioniert. Pro Ticket braucht es drei- bis viermal so viele Kontakte wie bei Kunden mit steuernder Stelle, und die Lösung dauert 30 bis 60 Prozent länger.^A21 Das sind Erfahrungswerte, keine Messungen. Die Richtung ist trotzdem klar. Die Forschung nennt das die versteckten Kosten des Outsourcings: Aufwand, der in keinem Business Case steht und die geplanten Einsparungen still aufzehrt.^A7

Mit jeder Anwendung, jeder Schnittstelle und jedem weiteren Dienstleister wächst das Problem. Bei produzierenden Kunden sind es zwischen 2 und 30 Anwendungen, 10 bis 100 Schnittstellen und oft vier Dienstleister gleichzeitig.^A21 Und Produktion verzeiht weniger. Ein Problem im Büro kostet Produktivität. Ein Problem an der Linie oder an der Laderampe kann sofort Lieferfähigkeit, Umsatz oder Vertragsstrafen kosten.

Wer füllt die Lücke, wenn niemand steuert? Abb. 3 gibt die ernüchternde Antwort aus der Praxis.

Bei der Geschäftsführung landen nach dieser Erfahrung nur ein bis zwei Eskalationen im Jahr.^A21 Das klingt nach wenig. Es heißt aber vor allem, dass fast alles vorher entschieden wird, und zwar deutlich öfter vom Dienstleister, als es sein müsste. Niemand hat ihm diese Entscheidungen übertragen. Es ist nur sonst keiner da.

Was funktioniert

Was den Unterschied macht, ist gut erforscht, und es ist selten der Dienstleister.

Eine der meistzitierten Studien zum IT-Outsourcing hat in den Neunzigern 61 Entscheidungen über Auslagern oder Selbermachen in 40 Unternehmen verfolgt und gefragt, ob die erwarteten Einsparungen kamen. Die bekannteste Zahl daraus: Wer fast alles auslagert, scheitert meistens, wer gezielt auslagert, meistens nicht. Weniger bekannt ist eine zweite Auswertung. Sie zeigt, wer die Entscheidung getroffen hat, zu sehen in Abb. 4.^A2

Wo Geschäft und IT gemeinsam entscheiden, klappt es in knapp neun von zehn Fällen. Wo die Geschäftsführung allein auslagert, geht es häufiger schief als gut. Die Größe der IT-Abteilung machte in derselben Studie keinen Unterschied. Auch mit kleiner IT lässt sich also gut auslagern.

Die Studie ist alt, der Befund nicht. Die Forschung der letzten zehn Jahre kommt immer wieder zum selben Ergebnis: Die Fähigkeiten des Auftraggebers entscheiden mindestens so viel wie die des Anbieters. Verschoben hat sich nur, welche Fähigkeiten das sind. Früher musste die eigene IT die Technik verstehen. Heute kaufen Fachbereiche Software selbst ein, und im Haus bleibt vor allem eine Aufgabe: übersetzen zwischen dem, was das Geschäft braucht, und dem, was die Dienstleister liefern.^A8

Genau diese Aufgabe ist selten besetzt. Nur gut jedes zehnte der befragten größeren Unternehmen hat eine eigene Stelle, die Dienstleister steuert. In der weltweiten Befragung sagen fast sieben von zehn Unternehmen, ihre Steuerung sei nicht ausgereift, und ebenso viele haben in den letzten Jahren Leistungen zurückgeholt, meist um wieder mehr Kontrolle über die Qualität zu haben.^A9

Zuallererst braucht es ein Mandat, also jemanden, der entscheiden darf. Und es braucht eine bessere Übersetzung zwischen dem, was im Unternehmen wirken soll, und dem, was die IT leistet. Mehr Tickets helfen dabei nicht. Woran man so jemanden erkennt, merkt ein Dienstleister schnell, Abb. 5 zeigt es.

Diese Person muss keine IT-Leitung sein. Ein Kunde von BUCS IT hat keine. Für eine eigene IT-Leitung ist das Unternehmen zu klein, für eine einfache IT ist es zu komplex: Die Produktion ist eng mit der IT verzahnt, und gesetzliche Vorgaben zur Qualität verlangen eine lückenlose, nachweisbare Dokumentation. Das Unternehmen hat einen IT-Koordinator. Der verbindet die eigene Organisation mit den Dienstleistern so, dass die Zusammenarbeit nahtlos läuft. Eine Person mit Mandat, ohne eigene Abteilung.

Die Forschung stützt diese schlanke Form. Für kleinere Unternehmen zeigt eine Studie, dass Vertrauen zwischen Geschäftsführung und Dienstleister etwas mehr über den Erfolg entscheidet als formale Kontrolle. Eine weitere Befragung ergab, dass Kontrolle nur bis zu einem Punkt hilft und darüber hinaus schadet.^A10 Gefragt ist also jemand, dem beide Seiten vertrauen und der entscheiden darf. Ob das zusätzlich die IT-Leitung ist, hängt davon ab, wie viel das Geschäft von der IT verlangt.

Warum gibt es diese Person so selten? Man sieht sie nicht, solange nichts eskaliert. Sie gilt als reine Verwaltung, kostet Geld, bevor sie etwas bringt, und soll deshalb nebenbei laufen. Nach dem Outsourcing wird die interne IT oft zu knapp bemessen, und viele verwechseln den Vertrag mit Steuerung. Die Lücke fällt erst beim ersten größeren Vorfall auf.

Eine feste Grenze, ab der es ohne sie kippt, gibt es nicht. Kritisch wird es, wenn mehreres zusammenkommt: mehr als ein kritischer Dienstleister, mehrere Standorte, viele Fachanwendungen, und niemand, der Prioritäten setzen darf.

Fair ist das Bild nur, wenn man die andere Seite dazunimmt:

„Der Dienstleister muss transparent, sauber und professionell betreiben. Der Kunde muss aber benennen, welche Wirkung, Priorität und Grenze dieser Betrieb im Unternehmen haben soll.“

Der neue Dienstleister

Jetzt kommt ein Dienstleister ins Haus, der keine Firma ist.

Ein KI-Agent bekommt eine Aufgabe, Zugriff auf Daten und Systeme, Regeln und Grenzen. Er arbeitet selbstständig, entscheidet innerhalb seines Rahmens und meldet Ergebnisse. In der Sprache des Outsourcings ist das ein Dienstleister mit Leistungsbeschreibung. Für beide gilt: Wenn niemand im Unternehmen die Wirkung verantwortet, arbeitet das System nach seiner eigenen Logik. Eine große Beratung, die ein Jahr lang Agenten-Projekte begleitet hat, kommt zu dem Schluss, dass man einen Agenten eher einarbeitet wie einen neuen Mitarbeiter, als dass man ihn installiert wie Software.^A11

Der Agent weiß am ersten Tag nichts über das Unternehmen. Er muss eingewiesen werden, mit Zielen, Zusammenhängen und Beispielen, und braucht Grenzen, die er erkennen kann. Danach wird er gesteuert und geprüft, und die Zusammenarbeit kann mit der Zeit besser werden.

Mit einem Unterschied. Ein menschlicher Dienstleister lernt den Betrieb kennen, weil Menschen sich erinnern, was gut lief und was nicht. Ein Agent tut das von sich aus nicht. Ob er sich erinnert, hängt davon ab, ob jemand ein Gedächtnis eingerichtet hat. Ohne das fängt er jedes Mal von vorn an, und besser wird er nur, wenn ein Mensch Briefing, Regeln und Grenzen nachpflegt.^A12 Auch dieses Nachbessern braucht jemanden, der es organisiert.

Wie eng die Parallele ist, zeigt die Einführung. Was bei der Übergabe eines Stücks IT an einen Dienstleister gilt, lässt sich fast wörtlich auf einen Agenten übertragen. Abb. 6 stellt beides nebeneinander.

Auch bei der Reife trägt der Vergleich. Viele glauben, sie müssten vor dem ersten Agenten erst ihre Daten in Ordnung bringen. Aus dem Outsourcing gibt es darauf eine Antwort, die eins zu eins passt:

„Reife heißt nicht perfekte Daten. Reife heißt: beschreibbare Leistung, erkennbare Abweichung und benannte Verantwortung.“

Gute Daten kommen oft erst mit guter Steuerung.

An einer Stelle kann der neue Dienstleister sogar mehr als der alte. Ein Agent, der auf die Daten der ganzen Kette zugreift, kann sehen, was im Alltag niemand nachrechnet: wie sich ein verschobener Auftrag oder eine verlorene Information bis ins Ergebnis durchzieht. Er kann auseinanderhalten, was nur Voraussetzung zum Handeln ist und was das Ergebnis tatsächlich verändert. Das setzt voraus, dass ihm jemand diese Kette zeigt, die Daten freigibt und festlegt, welche Effekte zählen. Die Transparenz, die heute fehlt, entsteht also erst dort, wo jemand den Agenten steuert.

Wie weit die Unternehmen damit sind, zeigen zwei aktuelle Zahlen. Nur jedes fünfte hat nach einer großen internationalen Befragung ein ausgereiftes Regelwerk für Agenten. Und Marktforscher erwarten, dass bis Ende 2027 mehr als 40 Prozent der Agenten-Projekte wieder eingestellt werden.^A13 Das klingt vertraut: Zwei Drittel halten Managed Services für wichtig, gut jedes zehnte Unternehmen hat eine eigene Stelle, die sie steuert. Derselbe Fehler, eine Generation später.

Wo der Vergleich hinkt

Ein Vergleich ist nur so gut wie seine Grenzen. Lukas Wiegand bringt den Kern auf einen Satz: Einen Dienstleister kann man befragen und vertraglich greifen, ein Agent entscheidet schneller, weniger intuitiv nachvollziehbar und potenziell in viel größerer Breite. Neben dem fehlenden Gedächtnis gibt es sechs Stellen, an denen ein Agent anders ist als ein Dienstleister. Abb. 7 fasst sie zusammen, und jede davon macht die Steuerung wichtiger.

Haftung. Einen Dienstleister kann man vertraglich greifen und im schlimmsten Fall in Regress nehmen. Einen Agenten nicht. Die europäische KI-Verordnung lässt die Pflichten deshalb beim Unternehmen, das ihn einsetzt. Bei Hochrisiko-Anwendungen muss es eine Person benennen, die kompetent und befugt ist, den Agenten zu beaufsichtigen. Eine geplante Richtlinie, die Geschädigten den Weg zum Schadenersatz erleichtern sollte, hat die EU 2025 zurückgezogen.^A14 Die Verantwortung bleibt im Haus. Eine Person mit Kompetenz und Befugnis: Das ist die steuernde Stelle.

Tempo und Breite. Ein Dienstleister macht Fehler im Einzelfall. Ein automatisiertes System wiederholt denselben Fehler, bis ihn jemand stoppt. Das bekannteste Beispiel stammt noch nicht einmal aus der KI. 2012 schickte ein fehlerhaft installierter Handelsalgorithmus bei einem US-Börsenhändler in 45 Minuten mehr als vier Millionen Aufträge raus, der Verlust lag bei über 460 Millionen Dollar.^A15 Agenten werden schnell besser. Zwischen „klappt meistens“ und „klappt verlässlich“ liegt aber noch ein weiter Weg. In einem Test von 2025 mit realistischen Büroaufgaben erledigte das beste damals getestete Modell knapp jede dritte Aufgabe vollständig allein.^A16

Nachvollziehbarkeit. Einen Dienstleister fragt man, warum er etwas getan hat, und bekommt eine Antwort, die man prüfen kann. Ein Modell liefert auch eine Begründung. Die muss aber nicht die sein, nach der es tatsächlich entschieden hat. Das zeigen Untersuchungen der Hersteller selbst.^A17

Grauzone. Hier liegt vielleicht der wichtigste Unterschied. Ein Mensch, der merkt, dass eine Anweisung nicht zum Fall passt, hält an und fragt. Auch ein Dienstleister entscheidet am Ende selbst, wenn auf seine Frage niemand antwortet, aber er stellt sie wenigstens. Ein Agent stellt sie selten. Studien zeigen, dass Sprachmodelle Mehrdeutigkeit inzwischen oft erkennen, aber nur in wenigen Prozent der Fälle nachfragen. Und auch die neuesten Modelle antworten im Zweifel lieber mit falscher Sicherheit, als eine Lücke zuzugeben.^A18 Beim Agenten muss deshalb jemand die Grenze so ziehen, dass er gar nicht erst in die Grauzone gerät.

Beziehung. Wenn es mit einem Dienstleister knirscht, lässt sich vieles im Gespräch lösen. Man telefoniert, versteht die Lage des anderen, findet einen Weg, der in keinem Vertrag steht. Ein Agent ist stoischer. Er kann Verständnis formulieren, sogar sehr gut. Nur wird sein Ergebnis dadurch nicht besser, und der Frust ist mindestens so groß wie beim Dienstleister. Menschen fühlen sich nachweislich weniger verstanden, sobald sie wissen, dass die verständnisvolle Antwort von einer Maschine kam. Wie schnell sie einem Algorithmus nach einem Fehler das Vertrauen entziehen, ist dagegen umstritten.^A19 Ob Menschen einem Agenten zu schnell oder zu langsam misstrauen, für die Steuerung folgt daraus dasselbe. Wer Fehler zu hart bestraft, schaltet den Agenten zu früh ab. Wer sie zu leicht hinnimmt, prüft zu wenig. Beim Dienstleister trägt Vertrauen einen Teil der Steuerung. Beim Agenten gibt es dieses Vertrauen nicht, also muss Prüfung diesen Teil übernehmen.

Vertrag. Mit dem Anbieter der Software gibt es einen Vertrag, mit dem Agenten selbst nicht. Er bekommt nur Anweisungen und Regeln, und die sind genauso lückenhaft wie jeder Outsourcing-Vertrag. Beim Menschen füllen Recht, Kultur und Beziehung die Lücken. Dem Agenten fehlt dieser Rahmen.^A20 Beim Dienstleister tragen Vertrag und Beziehung gemeinsam. Beim Agenten fällt die Beziehung weg. Übrig bleiben die Anweisungen, die nie vollständig sind, und die Person, die sie jeden Tag nachschärft.

Wieder geräuschlos

Am Anfang stand ein LKW an Laderampe 2, und die vielen Tage davor, an denen niemand über die Papiere geredet hat.

Mit guter Steuerung ist es genauso. Wenn sie funktioniert, sieht man sie nicht. Kein Ticket wird zum dritten Mal geöffnet, kein Fachbereich wartet, bis sich zwei Dienstleister einig sind. Der IT-Koordinator aus dem Beispiel wird in keinem Geschäftsbericht auftauchen. Es läuft einfach.

Beim Agenten wird es nicht anders sein. Wo es klappt, wird kaum jemand darüber reden. Irgendwo sitzt eine Person, die weiß, welche Entscheidungen der Agent trifft, die seine Grenzen kennt, seine Fehler auswertet und sein Briefing jede Woche ein bisschen besser macht. Dafür gibt es keine Blumen.

Ob es diese Person im eigenen Haus schon gibt, lässt sich mit einer einzigen Frage klären: Wer bei uns ist für den ersten Agenten das, was der IT-Koordinator für die Dienstleister ist? Wenn niemandem ein Name einfällt, ist das die Antwort.

Anhang: Belege im Einzelnen

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Für alle, die es genauer wissen wollen: die Studien hinter den Aussagen im Text, mit Stichprobe und Originalwortlaut.

1. A1 Schlechtes wiegt schwerer. Baumeister und Kollegen fassen die psychologische Forschung so zusammen: „Bad is stronger than good, as a general principle across a broad range of psychological phenomena.“ Mittal, Ross und Baldasare haben das für Dienstleistungen gemessen, in drei Kundenbefragungen mit zusammen über 27.000 Antworten aus Gesundheitswesen und Autohandel: Schwache Leistung bei einem Merkmal wirkt stärker auf Zufriedenheit und Wiederkauf als gleich gute Leistung. Roy F. Baumeister, Ellen Bratslavsky, Catrin Finkenauer, Kathleen D. Vohs: Bad Is Stronger Than Good. Review of General Psychology 5(4), 2001. Vikas Mittal, William T. Ross, Patrick M. Baldasare: The Asymmetric Impact of Negative and Positive Attribute-Level Performance on Overall Satisfaction and Repurchase Intentions. Journal of Marketing 62(1), 1998. ↩
2. A2 Wer entscheidet, bestimmt den Erfolg. 61 Sourcing-Entscheidungen in 40 Unternehmen aus den USA und Großbritannien, 1991 bis 1995, 145 Beteiligte. Erfolgsmaß: erwartete Kosteneinsparung erreicht, ausgewertet für 48 Entscheidungen mit erkennbarem Ergebnis. Totales Outsourcing (über 80 Prozent des IT-Budgets extern) 29 Prozent erfolgreich, selektives 85 Prozent. Gemeinsame Entscheidung von Geschäftsführung und IT 87 Prozent, IT-Leitung allein 74 Prozent, Geschäftsführung allein 50 Prozent, Geschäftsführung allein bei Entscheidungen zur Auslagerung 40 Prozent (Tabellen 3 bis 5). Detaillierte Verträge erfolgreicher als lockere. Die Größe der IT-Funktion unterscheidet Erfolg nicht. Ausgangspunkt der Welle war Kodaks Auslagerung von 1989. Mary C. Lacity, Leslie P. Willcocks: An Empirical Investigation of Information Technology Sourcing Practices: Lessons from Experience. MIS Quarterly 22(3), 1998, S. 363 bis 408. ↩
3. A3 Managed Services wachsen. Zwei Drittel der IT-Verantwortlichen messen Managed Services künftig eine hohe Bedeutung bei (121 Anwenderunternehmen ab 100 Mio. Euro Umsatz, davon ein Viertel mit mehr als 1 Mrd. Euro). Weltweit nutzen 67 Prozent Managed oder Operate Services, zwei Jahre zuvor 45 Prozent (über 500 Führungskräfte). Europa 2025: 38,9 Mrd. US-Dollar jährlicher Vertragswert für ausgelagerte IT-Leistungen, 57 Prozent Cloud. Lünendonk: IT-Sourcing-Trends 2025/2026, S. 22. Deloitte: Global Outsourcing Survey 2024. ISG Index Europa, 4. Quartal 2025. ↩
4. A4 IT wird Versorgung. „What makes a resource truly strategic … is not ubiquity but scarcity.“ IT werde zu Kosten, „that must be paid by all but provide distinction to none“. Carrs Rat an Manager: „Spend less“, „Follow, don't lead“, „Focus on vulnerabilities, not opportunities“. Gegenposition: McFarlan und Nolan, nach denen Unternehmen sich sehr wohl über den Einsatz von IT unterscheiden. Nicholas G. Carr: IT Doesn't Matter. Harvard Business Review, Mai 2003. F. Warren McFarlan, Richard L. Nolan: Why IT Does Matter. HBS Working Knowledge, 2003. ↩
5. A5 Kein Vertrag ist vollständig. Aus der Begründung zum Wirtschaftsnobelpreis 2016 an Oliver Hart und Bengt Holmström: „Because it is impossible for a contract to specify every eventuality, this branch of the theory spells out optimal allocations of control rights.“ Königlich Schwedische Akademie der Wissenschaften, Pressemitteilung 2016. ↩
6. A6 Vertrag und Vertrauen ergänzen sich. Poppo und Zenger finden bei Informationsdienstleistungen, dass formale Verträge und Beziehungspflege sich ergänzen und gemeinsam die Leistung verbessern. Die Meta-Analyse von Cao und Lumineau über 149 Studien mit 33.051 Geschäftsbeziehungen bestätigt das, mit stärkerem Effekt bei Dienstleistungen. Laura Poppo, Todd Zenger: Strategic Management Journal 23(8), 2002, S. 707 bis 725. Zhi Cao, Fabrice Lumineau: Journal of Operations Management 33 bis 34, 2015. ↩
7. A7 Versteckte Kosten. Befragung von 50 Unternehmen zu ihren Outsourcing-Vorhaben: Die geplanten Einsparungen würden oft aufgezehrt „by costs that managers can't pinpoint“. Jérôme Barthélemy: The Hidden Costs of IT Outsourcing. MIT Sloan Management Review 42(3), 2001. ↩
8. A8 Was im Haus bleiben muss, gestern und heute. Feeny und Willcocks nennen neun Fähigkeiten, die trotz Outsourcing intern bleiben müssen, darunter Führung, Verbindung von Geschäft und IT, kluges Einkaufen, Vertragsbegleitung im Alltag und Weiterentwicklung der Dienstleister. Eine Übersicht über 174 Studien (2010 bis 2014) bestätigt die Rolle der Fähigkeiten des Auftraggebers. Eine Studie mit 200 Unternehmen aus 13 Ländern fand 2025 sechs Wege, Outsourcing-Leistung in der Krise zu halten, die meisten über Fähigkeiten beim Auftraggeber. Bei Cloud-Leistungen wirkt technisches IT-Wissen des Kunden uneinheitlich, weil Fachbereiche selbst einkaufen. David F. Feeny, Leslie P. Willcocks: Sloan Management Review 39(3), 1998. Mary C. Lacity, Shaji A. Khan, Aihua Yan: Journal of Information Technology 31(3), 2016. Ilan Oshri, Federica Angeli, Julia Kotlarsky, Jatinder S. Sidhu: Journal of Strategic Information Systems, 2025. Stephan Schneider, Ali Sunyaev: Journal of Information Technology, 2016. ↩
9. A9 Steuerung ist selten besetzt. Nur 11 Prozent haben ein dediziertes Providermanagement organisatorisch verankert, 57 Prozent keins (Lünendonk, Stichprobe wie A3). Fast 70 Prozent sagen, ihre Funktion für Dienstleistersteuerung sei nicht ausgereift. 70 Prozent haben in fünf Jahren Leistungen zurückgeholt, häufigstes Motiv mit 68 Prozent: mehr Kontrolle über Qualität und Leistung. Deloitte bietet selbst Beratung zu diesem Thema an. Lünendonk: IT-Sourcing-Trends 2025/2026, Abb. 26. Deloitte: Global Outsourcing Survey 2024. ↩
10. A10 Vertrauen im Mittelstand. Acht gescheiterte Outsourcing-Projekte in KMU: „trust is slightly more important than control issues such as output-based contracts and structured controls in the governance of IT in SMEs.“ Eine Befragung von 344 IT-Führungskräften, nicht auf KMU beschränkt, zeigt, dass Governance nur bis zu einem Punkt hilft und darüber hinaus schadet. Jan Devos, Hendrik Van Landeghem, Dirk Deschoolmeester: Rethinking IT governance for SMEs. Industrial Management & Data Systems 112(1/2), 2012. Studie der LMU München, Journal of Strategic Information Systems, 2021. ↩
11. A11 Agenten einarbeiten. „Onboarding agents is more like hiring a new employee versus deploying software.“ Und: „there can be no ‚launch and leave‘.“ McKinsey QuantumBlack: One year of agentic AI: Six lessons from the people doing the work, 12.09.2025. ↩
12. A12 Gedächtnis ist Zusatzfunktion. Bei den großen Anbietern ist ein Gedächtnis für Agenten eine Funktion, die aktiv eingeschaltet oder abgeschaltet wird. Ein Bericht des MIT nennt die fehlende Lernfähigkeit die größte Hürde: Die meisten Systeme „do not retain feedback, adapt to context, or improve over time“. Die Methodik des Berichts ist umstritten. Anthropic: Dokumentation Memory Tool. OpenAI: Memory FAQ. MIT NANDA: The GenAI Divide. State of AI in Business 2025. ↩
13. A13 Governance für Agenten. 21 Prozent haben ein reifes Governance-Modell für agentische KI (3.235 Führungskräfte aus 24 Ländern). Prognose: Über 40 Prozent der Projekte mit agentischer KI werden bis Ende 2027 eingestellt, wegen Kosten, unklarem Nutzen und fehlender Risikokontrolle. Beide Häuser verdienen an Beratung zu diesem Thema. Deloitte: State of AI in the Enterprise 2026. Gartner, Pressemitteilung vom 25.06.2025. ↩
14. A14 Haftung. Artikel 26 Absatz 2 der KI-Verordnung: „Deployers shall assign human oversight to natural persons who have the necessary competence, training and authority, as well as the necessary support.“ Gilt für Hochrisiko-Systeme. Die KI-Haftungsrichtlinie wurde zurückgezogen, Beschluss der Kommission vom 16.07.2025, veröffentlicht im Amtsblatt C/2025/5423 vom 06.10.2025. Verordnung (EU) 2024/1689. Amtsblatt der Europäischen Union. ↩
15. A15 Fehler in Serie. Knight Capital, August 2012: in 45 Minuten mehr als vier Millionen Orders, Verlust über 460 Mio. US-Dollar. Handelssoftware, keine KI. U.S. Securities and Exchange Commission, Pressemitteilung 2013-222. ↩
16. A16 Zuverlässigkeit von Agenten. In einer simulierten Firma erledigte 2025 das beste getestete Modell 30 Prozent realistischer Büroaufgaben vollständig selbstständig. Nach METR brauchen viele reale Aufgaben eine Zuverlässigkeit von über 98 Prozent. TheAgentCompany, arXiv 2412.14161, NeurIPS 2025. METR: Notes on time horizon limitations, 22.01.2026. ↩
17. A17 Begründung und tatsächlicher Weg. Zwei Modelle erwähnten einen Hinweis, den sie nachweislich genutzt hatten, nur in 25 beziehungsweise 39 Prozent der Fälle in ihrer Begründung. Anthropic, Chen u. a.: Reasoning models don't always say what they think, 03.04.2025. ↩
18. A18 Grauzone. 2023 löste GPT-4 mehrdeutige Aussagen nur in 32 Prozent der Fälle richtig auf, Menschen in 90 Prozent. 2026: Modelle erkennen Mehrdeutigkeit in 60 bis 80 Prozent der Fälle, fragen aber nur in 0,5 bis 5 Prozent nach (Preprint, getestet bis GPT-4.1 und Claude 3.5). Auch aktuelle Modelle wie GPT-5, Gemini 3 Pro und Claude Opus 4.5 antworten in Zweifelsfällen überkonfident, weil ihre Bewertung Raten belohnt. Alisa Liu u. a.: EMNLP 2023. Su, Cardie: arXiv 2605.25284, 2026. Adam Tauman Kalai u. a.: Nature, 22.04.2026, Autoren teils von OpenAI. ↩
19. A19 Vertrauen nach Fehlern. Dietvorst, Simmons und Massey: „people more quickly lose confidence in algorithmic than human forecasters after seeing them make the same mistake.“ Gegenbefunde: Logg, Minson und Moore fanden, dass Menschen algorithmischem Rat teils lieber folgen, Qin, Zhou und Zhong, dass menschliche Fehler stärker ärgern. Yin, Jia und Wakslak: Menschen fühlen sich weniger gehört, sobald sie wissen, dass die Antwort von KI kam. Journal of Experimental Psychology: General 144(1), 2015. Organizational Behavior and Human Decision Processes 151, 2019. Computers in Human Behavior: Artificial Humans, 2025. PNAS, 2024. ↩
20. A20 Unvollständige Anweisungen. Menschliche Verträge sind immer lückenhaft, die Lücken füllen Recht und Kultur. Einer KI fehlt dieser äußere Rahmen. Dylan Hadfield-Menell, Gillian K. Hadfield: Incomplete Contracting and AI Alignment. arXiv 1804.04268, 2018. ↩
21. A21 Praxiswerte eines Managed-Service-Providers. Schätzungen von Lukas Wiegand, BUCS IT, aus dem eigenen Kundenstamm, nicht gemessen. 40 bis 50 Prozent der Neukunden ohne brauchbare Dokumentation, Nacharbeit 2 bis 10 Personentage. Bei Kunden ohne Steuerungsebene 30 bis 40 Prozent der Tickets außerhalb des Bereichs des Basis-IT-Dienstleisters wiedereröffnet (ein schon geschlossenes Ticket wird erneut geöffnet, weil der erste Lösungsansatz das Problem nicht gelöst hat) oder falsch beschrieben (größere Abweichung zwischen Problembeschreibung und tatsächlich funktionierender Lösung). Drei- bis viermal so viele Kontakte je Ticket, 30 bis 60 Prozent längere Lösungszeit. Bei produzierenden Kunden 2 bis 30 Anwendungen, 10 bis 100 Schnittstellen, oft vier Dienstleister. Ein bis zwei Eskalationen pro Jahr an die Geschäftsführung des Kunden. ↩

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Operations Consultant · Mittelstand · zuvor COO

Christopher von Könemann berät mittelständische Unternehmen bei Ergebnisverbesserung, Working Capital und dem Aufbau von Steuerungssystemen. Zuvor war er COO in einer mittelständischen Unternehmensgruppe.

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Mit Beiträgen von Lukas Wiegand

Die Sicht eines Managed-Service-Providers bringt Lukas Wiegand ein. Mit BUCS IT verantwortet er den Betrieb komplexer IT-Landschaften im Mittelstand, dort, wo technische Leistung, klare Zuständigkeiten und geschäftliche Prioritäten zusammenkommen müssen. bucs-it.de